Bain-Studie zum Umbau von Beschaffungsorganisationen: Wie der Einkauf dauerhaft auf die Erfolgsspur kommt

(ots) -

- Noch immer steckt im Einkauf großes Optimierungspotenzial
- Ein solider Umbau der Beschaffungsorganisation bringt dauerhafte
Kostenvorteile
- Fokus auf bessere Entscheidungen und langfristige
Mitarbeiterentwicklung legen

In vielen Industrieunternehmen macht die Beschaffung 50 bis 80
Prozent der Gesamtkosten aus. Entsprechend gerät der Einkauf meist
zuerst ins Blickfeld, wenn Kosten gesenkt werden sollen. Tatsächlich
erzielt der Umbau der globalen Einkaufsorganisation, abhängig von
Branche und Entwicklungsstand, acht bis zehn Prozent an einmaligen
Kostensenkungen sowie drei bis vier Prozent in den darauffolgenden
Jahren. Das zeigt die aktuelle Studie "Building a world-class global
procurement organization" der internationalen Managementberatung Bain
& Company. Entscheidend für den Erfolg sind faktenbasierte
Entscheidungen und ein Vorgehen, das alle internen und externen
Faktoren berücksichtigt.

Dass der globale Einkauf in den meisten Unternehmen nicht so
funktioniert wie erwartet, hat viele Gründe: regionale Unterschiede
in den Lieferanten- und Marktstrukturen, unklare Verantwortlichkeiten
und Entscheidungswege, umständliche Einkaufsprozesse mit mangelnder
Flexibilität und Mitarbeiter, die für die Bandbreite der zu
bewältigenden Einkaufskategorien unzureichend ausgebildet sind.

"Oft dienen diese Argumente als Ausrede. Doch sie enthalten einen
wahren Kern, der angegangen werden muss", erklärt Dr. Klaus Neuhaus,
Partner bei Bain & Company und Autor der Studie. "Tatsache ist, dass
das Geheimnis eines sehr guten Einkaufs im Zuhören und
Zusammenarbeiten liegt - sowohl innerhalb der Einkaufsabteilung als
auch mit den anderen Bereichen und den Lieferanten."

Die richtige Struktur für jede Warengruppe

Am Anfang einer globalen Einkaufsorganisation stehen die

Ãœberlegungen, wie jede einzelne Waren- und Leistungsgruppe gemanagt
werden soll und welche regionalen und produktspezifischen Ausnahmen
innerhalb der Warengruppe gelten. Gute Ergebnisse liefert die
Ausrichtung an unbestreitbaren Fakten. Bei den externen Fakten
handelt es sich zum Beispiel um die Vielfalt der Anbieter, die
Transportkosten und die technischen Spezifikationen für jede
Warengruppe. Ebenso wichtig sind die internen Fakten wie
Einkaufsmengen, Lieferorte sowie erwartete Skaleneffekte.

Bei Gebäudeverwaltungsdienstleistungen gibt es beispielsweise eine
hohe Dichte an Anbietern mit lokaler Reichweite, die sich am besten
durch einen lokalen oder regionalen Einkäufer erschließen lassen.
Verbesserte Skaleneffekte sind dagegen eher bei der Zentralisierung
einer Einkaufskategorie zu erwarten. Je nach Art des Anbietermarkts
und der Bedürfnisse verschiedener Standorte benötigt jede Warengruppe
eine anders geartete Aufteilung zwischen lokalem, regionalem und
globalem Einkauf.

Schnelle und bessere Entscheidungen

So wesentlich wie die richtige Organisationsstruktur sind eine
funktionale Rollenaufteilung, definierte Prozesse und klare
Verantwortlichkeiten. Jeder Mitarbeiter muss wissen, was seine
Aufgaben sind, was er entscheiden kann und mit wem er sich worüber
abstimmen muss. Im ersten Schritt sind die Prinzipien der
Zusammenarbeit verbindlich zu definieren. Diese können entweder aus
allgemeinen Verhaltensregeln bestehen oder aus einer konkreten
Beschreibung der künftigen Zusammenarbeit.

Im zweiten Schritt wird der Einkaufsprozess beschrieben. Dabei
muss vor allem auf den zugrunde liegenden
Entscheidungsfindungsprozess Wert gelegt werden. Die Bain-Studie
belegt, dass effektive Entscheidungswege zu 95 Prozent mit
finanziellem Erfolg korrelieren. Am schwersten, aber auch am
wichtigsten ist der dritte Schritt. Er legt im Rahmen der bereits
definierten Organisation und der Prinzipien der Zusammenarbeit die
Verantwortung der verschiedenen Stakeholder für jede Entscheidung im
Einkaufsprozess fest. Dies gilt es im Rahmen von Workshops mit allen
Stakeholdern gemeinsam zu erarbeiten.

"Der Unterschied zwischen einer Beschaffungsorganisation, die
traditionell arbeitet, und einer, die klare Entscheidungsprozesse
festgelegt hat, ist frappierend", betont Einkaufsexperte Neuhaus. "In
allen von uns beobachteten Fällen stiegen
Entscheidungsgeschwindigkeit und -qualität signifikant."

Qualitative Weiterentwicklung

Die im Beschaffungswesen benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse
sind breit gefächert. Neben Verhandlungsgeschick und kaufmännischem
Hintergrund brauchen Einkäufer häufig auch technisches Know-how und
Marktwissen aus sehr unterschiedlichen Bereichen. Entsprechend müssen
die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter bekannt sein, um einen
pragmatischen Weiterentwicklungsplan aufstellen zu können. Dieser
umfasst definierte Entwicklungspositionen, regelmäßiges Monitoring
des Fortschritts und Karrieremöglichkeiten. Die besten
Einkaufsorganisationen arbeiten mit Jobrotationen und bringen
regelmäßig Führungsnachwuchs hervor.

"Auch im Einkauf ist es entscheidend, dass die Führungskräfte und
Mitarbeiter sowie die Regionen die Veränderungen mittragen", so
Neuhaus. "Deshalb müssen die regionalen und lokalen Einkäufer von
Anfang an in die Neugestaltung mit einbezogen werden und die
finanziellen Ziele gemeinsam mit den Regionalchefs festlegen."

Vier häufige Symptome eines schlecht funktionierenden Einkaufs

Kein allgemein akzeptiertes Mandat. Oft wird der globale Einkauf
nicht überall ernst genommen, arbeitet ohne ein klares und allgemein
anerkanntes Mandat und kämpft laufend darum, einzelne Länder und
Geschäftsbereiche zur Zusammenarbeit zu bewegen.

Unklare Verantwortlichkeiten. Kooperationsprobleme zwischen
globalem, regionalem und lokalem Einkauf werden häufig durch
ungenügend abgegrenzte Warengruppen und unklare Verantwortlichkeiten
hervorgerufen. Die Produktion, die IT- und die F&E-Abteilungen sind
oft nur unzureichend eingebunden.

Fehlende Mitarbeiterqualitäten. Viele Unternehmen haben die im
weltweiten Einkauf benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse nicht genau
definiert. Es gibt keine systematische Mitarbeiterentwicklung, Lücken
im Skill-Set werden nicht geschlossen und die Leistungen einzelner
Mitarbeiter bleiben intransparent.

Uneinheitliche Standards. Unterschiedliche Definitionen und
Standards sowie uneinheitliche IT-Systeme verhindern eine umfassende
Kostentransparenz der globalen Einkaufsorganisation. So kann der
Fortschritt laufender Verbesserungsprogramme nicht gemessen werden
und Lerneffekte bleiben aus.



Pressekontakt:
Leila Kunstmann-Seik, Bain & Company Germany, Inc., Karlspatz 1,
80335 München
E-Mail: leila.kunstmann-seik(at)bain.com, Tel.: +49 (0)89 5123 1246,
Mobil: +49 (0)151 5801 1246

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Datum: 11.11.2014 - 09:15 Uhr
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