Weiterbildung in der Legitimationskrise 2009

Weiterbildung mit Geschäftszielen verzahnen und Bildungscontrolling professionalisieren – Interview mit Helmut Seßler

(firmenpresse) - Helmut Seßler, Verkaufstrainer, Trainerausbilder und mittelständischer Unternehmer, blickt zurück auf 2008 und äußert sich zu den Weiterbildungstrends 2009: Bildungscontrolling, Praxistransfer und Talent Management.

Herr Seßler – war 2008 ein gutes oder ein schlechtes Jahr?

HS : Insgesamt ein gutes Jahr, aber auch ein spannendes. Die Unternehmen investieren immer noch in ihr wichtigstes Kapital: die Köpfe ihrer Mitarbeiter. Voraussetzung dafür: Die Weiterbildungsziele und -maßnahmen müssen strikt mit den Unternehmens- und Geschäftszielen verzahnt sein. Das ist die große Herausforderung in 2009, und zwar für alle, die am Weiterbildungsprozess beteiligt sind.

Was können Sie, was kann ein Trainingsinstitut dazu beitragen?

HS : Wir arbeiten eng mit den Entscheidern in den Unternehmen zusammen, damit deren Investitionen in Weiterbildungsmaßnahmen zu den gewünschten Ergebnissen führen. Ein wichtiger Bereich: Wir leisten Überzeugungsarbeit, damit die Entscheider mehr Zeit in die effektive Vorbereitung der Maßnahmen stecken.

Gibt es da auf Seiten der Unternehmen Defizite?

HS : Wir stellen fest, dass sich die gesamte Branche in dieser Beziehung professionalisieren muss. Die Weiterbildungsverantwortlichen in den Unternehmen befinden sich in einer Legitimationskrise. Es fehlt an Kompetenzmodellen, um die Verzahnung mit den Geschäftszielen vorzunehmen und so ein Fundament für effektive Weiterbildung zu schaffen. Und sie beklagen, dass häufig der Nachweis nicht erbracht werden kann, wie die Weiterbildung zur Erreichung der Unternehmenszielerreichung beigetragen hat – und haben dann natürlich Probleme, den Weiterbildungsetat zu rechtfertigen.

Wie lässt sich die Legitimationskrise bewältigen?

HS : Das Bildungscontrolling ist das A und O. Weiterbildungsfortschritte lassen sich festmachen, wenn aus den Unternehmenszielen die Kompetenzen abgeleitet werden, die die Mitarbeiter brauchen, um die Ziele zu erreichen. Durch eine Kompetenzmessung lässt sich feststellen, wo es Kompetenzlücken gibt. Manchmal genügt auch ein intensives Vorbereitungsgespräch mit der Führungskraft, in dem über die Lücken gesprochen wird.

Die dann durch Weiterbildung geschlossen werden?

HS : Ja. Der Vorteil: Aufgrund der Kompetenzlücken lassen sich ganz konkrete Weiterbildungsziele formulieren: Frau Müller muss ihre Kommunikationskompetenz verbessern, Herr Schmitt seine Fähigkeiten am Telefon. Ergebnis: Sie besucht ein Rhetoriktraining, er macht ein Telefoncoaching. Und zwar, weil sie so am besten dazu beitragen, Geschäftsziele zu erreichen. Gehen die Unternehmen derart vor, sind die Fortschritte – natürlich auch die Rückschritte – messbar. Weiterbildung wird effizienter, der Return of Investment lässt sich berechnen. Die PEler können die Notwendigkeit der Weiterbildungsmaßnahmen gegenüber der Geschäftsleitung belegen und legitimieren.

Bildungscontrolling ist ein Prozess, der eigentlich nach der Weiterbildungsmaßnahme ansetzt. Sie sagen, er beginnt bereits bei der Planung?

HS : Selbstverständlich. Wichtig ist doch festzustellen, welche Ziele man mit Weiterbildung verfolgt, und zwar weit vor der Maßnahme. Ein gutes Bildungscontrolling überprüft dann, ob und inwiefern das neu Gelernte umgesetzt worden ist. Auch hier gibt es Tools, die die Unternehmen nur anwenden müssen.

Welche Tools gibt es zum Beispiel?

HS : Natürlich sind die klassischen ROI-Berechnungen möglich. Mit Instrumenten wie der Meta-Profil-Analyse und dem Sales Talent Assessment Review oder ASSESS können die Kompetenzlücken und die Kompetenzfortschritte eines Mitarbeiters gemessen werden.

Sie haben eben den Praxistransfer angesprochen. Den aber kann doch nicht der PEler überprüfen?

HS : Da ist die Führungskraft gefragt. Nehmen Sie etwa den Vertriebsleiter. Er muss sich zum Transfermanager entwickeln, der die Verkäufer dabei unterstützt, das im Seminar und Coaching Erlernte auf die Straße zu bringen. Statt Konferenzen zu planen, begleitet er den Verkäufer zum Kunden, analysiert und beobachtet das Gespräch und gibt danach produktiv-konstruktives Feedback. Und natürlich führt er die von mir angesprochenen Vorbereitungsgespräche, in denen die Grundlagen für den mitarbeiterindividuellen Weiterbildungsprozess gelegt werden.

Herr Seßler, Sie waren Mitte des Jahres in San Diego auf dem ASTD-Kongress. Ein Thema dort: das Talent Management. Ist das ein Trend in 2009?

HS : Auch hier gilt: Es geht nicht um Talententfaltung an sich, sondern um die Entwicklung der Talente, die bei der Erreichung der Geschäftsziele helfen. Die Unternehmen sollten Unternehmensentwicklung und Personalentwicklung genauer aufeinander abstimmen, so dass die Weiterbildungen der langfristig angelegten Personalentwicklung dienen. Dabei muss die Führungskraft mehr in den Fokus rücken.

Was heißt das? Talent Management für die Führungskraft?

HS : Jeder weiß, welche Übungen Lukas Podolski und Bastian Schweinsteiger Tag für Tag absolvieren. Wer aber trainiert eigentlich Jogi Löw, den Bundestrainer? Löw macht einen tollen Job. Leider sind in den Unternehmen häufig die Führungskräfte der Engpassfaktor. Der Auf- und Ausbau von Führungs-Know-how und Führungskompetenz kommt mir bei der Weiterbildung viel zu kurz. Auch Führungskräfte brauchen Weiterbildung.

Das Interview führte Dr. Michael Madel

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Datum: 07.09.2009 - 11:42 Uhr
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Ansprechpartner: Jens Seßler
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Kategorie:

Personalmanagement

Meldungsart: Interview
Versandart: Veröffentlichung
Freigabedatum: 07.09.2009
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