Chefstrategen sollten ihre Aktivitäten verstärkt bereichsübergreifend koordinieren und transparenter kommunizieren

(ots) -

- Neue Studie von Roland Berger und der Universität St.Gallen
(HSG): 44 Prozent der europäischen Firmen binden verschiedene
Abteilungen ein, um ihre Strategie zu erarbeiten
- Neues Aufgabenprofil der Chief Strategy Officers (CSOs) wird bei
Erfolgsmessung nicht ausreichend berücksichtigt
- "CSO Value Cockpit" schafft Transparenz und erleichtert die
Steuerung durch den CEO

Unsichere wirtschaftliche und politische Entwicklungen sowie sich
ständig ändernde Rahmenbedingungen machen die Arbeit der
Strategieabteilungen immer komplexer. Harte Sparmaßnahmen vieler
Unternehmen bringen die Chief Strategy Officers (CSOs) zusätzlich
unter Druck. Unter diesen Bedingungen wird es daher immer wichtiger,
die Arbeit der Strategieabteilungen sinnvoll zu messen und sowohl im
Unternehmen als auch bei den Stakeholdern transparent zu
kommunizieren. Das sind die Ergebnisse der neuen Studie "Revealing
the chief strategist´s hidden value" von Roland Berger und der
Universität St.Gallen (HSG). Die Studie basiert auf einer Umfrage
unter 109 Strategieleitern europäischer Unternehmen aus verschiedenen
Branchen.

Einbindung verschiedener Abteilungen für eine erfolgreiche
Strategie

Obwohl 94 Prozent der befragten Unternehmen eine zentrale
Strategieabteilung in ihrem Headquarter haben, ist diese nicht
alleine verantwortlich für die Erarbeitung und Umsetzung der
Gesamtstrategie. So haben 44 Prozent auch Strategie-Teams in anderen
Abteilungen oder Landesgesellschaften eingerichtet. Vor allem
M&A-Abteilungen beschäftigen sich intensiv mit der Erarbeitung und
Weiterentwicklung von Strategien (54%). Für spezielle
Strategieprojekte holen sich 70 Prozent der Befragten auch externe
Unterstützung.

Die Einbindung anderer Abteilungen oder lokaler
Tochtergesellschaften hat einen guten Grund: Global tätige

Unternehmen brauchen einen umfassenden Ãœberblick und den Input aller
Beteiligten, wenn sie schnell und flexibel auf Kundenwünsche und
Markttrends reagieren wollen. Dazu kommt: "Mitarbeiter sind
motivierter und eher bereit, die neue Strategie zu akzeptieren und zu
implementieren, wenn diese nicht einfach von oben vorgesetzt wird",
sagt Dr. Tim Zimmermann, Partner von Roland Berger.

CSOs werden zunehmend Koordinatoren und Kommunikatoren

Zentrale Aufgaben der Chefstrategen bestehen deshalb darin,
einzelne Teilstrategien ihrer Firma zusammenzuführen und zu
koordinieren und sie in eine Gesamtstrategie zu überführen.
"Entsprechend anspruchsvoll ist das Profil der CSOs. Neben der
Durchführung quantitativer Analysen müssen sie auch ausgeprägte
kommunikative Fähigkeiten besitzen und als Moderatoren einzelne
Interessen in Einklang bringen", erklärt Prof. Dr. Markus Menz vom
Institut für Management der Universität Genf.

Die Bedeutung der Chefstrategen zeigt sich daher auch in der
Personalstruktur der Firmen: Ãœber 70 Prozent der befragten
Chefstrategen berichten direkt an den CEO. "Durch den direkten Zugang
zur obersten Führungsebene können die CSOs schwierige Entscheidungen
schneller treffen, denn sie genießen die Rückendeckung der
Vorgesetzten", erläutert Prof. Dr. Günter Müller-Stewens vom Institut
für Betriebswirtschaft der HSG. Trotzdem kostet die umfangreiche
Koordinationsarbeit viel Zeit. So verbringen viele CSOs über 50
Prozent ihrer Arbeitszeit mit der Koordination und Ãœberwachung des
Strategieprozesses. "Die Arbeit der Chefstrategen hat sich in den
letzten Jahren stark gewandelt. Sie müssen heute sehr viel mehr als
'collaboration hub manager' auftreten, um eine Strategie erfolgreich
umzusetzen", sagt Roland Berger-Experte Zimmermann.

Chefstrategen benötigen eine passende Erfolgsmessung

Geht es um die Beurteilung der Leistungen von Chefstrategen, so
tun sich viele Unternehmen und ihre CEOs allerdings immer noch
schwer. Normalerweise werden CSOs an den gängigen Finanzzahlen wie
etwa Umsatz- oder EBITDA-Entwicklung gemessen. Alternativ steht die
strategische Performance der Firma etwa nach Marktanteilen und
Kundenzufriedenheit im Vordergrund. Hinzu kommen individuelle
Beurteilungen gemessen an der Anzahl erfolgreich abgeschlossener
Projekte oder durch Feedbackgespräche. Allerdings geben 70 Prozent
der Befragten an, dass CSO-spezifische Beurteilungskriterien nur
unregelmäßig oder gar nicht angewandt werden. "Dies liegt auch daran,
dass die Implementierung einer Strategie zwischen zwei und fünf
Jahren dauert und der Erfolg erst danach gemessen werden kann",
erklärt Menz. "Viele CSOs erleben diesen Moment aber oft nicht mehr,
weil sie eine neue Aufgabe haben oder das Unternehmen verlassen
haben."

Zudem sollte die Arbeit der CSOs nicht isoliert, sondern immer im
Zusammenhang mit der Gesamtentwicklung des Unternehmens bewertet
werden. Umso wichtiger ist es, dass der CEO die Bewertungskriterien
eindeutig festlegt. So sollten die einzelnen Tätigkeiten in
Aufgabenbereiche unterteilt und in messbare Key Performance
Indicators (KPIs) überführt werden. "Nur so kann ein
mehrdimensionales Bewertungssystem in Form eines 'CSO Value Cockpit'
entstehen, das die vielfältigen Aufgaben der CSOs für die
Unternehmensführung transparent und nachvollziehbar messbar macht",
fasst Roland Berger-Partner Tim Zimmermann zusammen.

Die Studie können Sie hier herunterladen:
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sowie in Internationalen Beziehungen aus. Mit Erfolg: Die HSG gehört
zu den führenden Wirtschaftsuniversitäten Europas. Im European
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Platz 4. Die «Financial Times» hat den Master in «Strategy and
International Management» (SIM-HSG) 2015 zum fünften Mal in Folge als
weltweit besten bewertet. Dies im jährlichen Ranking von
Master-Programmen in Management. Für ihre ganzheitliche Ausbildung
auf höchstem akademischem Niveau erhielt sie mit der EQUIS- und
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