COO-AGENDA 2020: Digitale Kundenerwartungen bisher kaum realisierbar / ZEB-Studie: Effektive und effiziente Compliance bleibt wichtige Baustelle und Kostenmanagement eine Daueraufgabe (FOTO)

(ots) -
Der Tätigkeitsbereich eines Chief Operating Officer (COO) steht
vor dem Hintergrund von Digitalisierung, Regulatorik und
Rentabilitätsdruck als eine der zentralen Positionen in der
Bankorganisation vor großen Herausforderungen. Obgleich der
Handlungsdruck von fast allen befragten COOs geteilt wird, liegt die
Umsetzung konkreter Maßnahmen in vielen Feldern deutlich hinter dem
eigenen Anspruch zurück. So sind aktuell weder die hohen digitalen
Kundenerwartungen realisierbar, noch ist es den Instituten bisher
gelungen, eine effektive und effiziente Compliance aufzubauen. Vor
dem Hintergrund weiterer Kosteneinsparungen setzt die Mehrzahl der
befragten COOs zudem auf eine erhebliche Optimierung und
Professionalisierung des Kostenmanagements. Außerdem gehen die COOs
davon aus, dass sich sowohl die Anzahl wie auch die
Umsetzungsgeschwindigkeit notwendiger Projekte in den nächsten Jahren
signifikant erhöhen wird. Dies sind die zentralen Ergebnisse der
jetzt veröffentlichten Studie "COO-Agenda 2020" von zeb. Die
Strategie- und Managementberatung, spezialisiert auf Unternehmen der
Financial-Services-Industrie, hatte für die Untersuchung 50 Chief
Operating Officer namhafter europäischer Banken befragt und daraus
Trends sowie Handlungsbedarf im Banking abgeleitet.

Digitale Kundenerwartungen sind aktuell kaum realisierbar

Kunden werden digital verwöhnt - allerdings nicht von ihren
Banken. Während in vielen Branchen umfassende SelfService-Angebote,
Online-Abschlussfähigkeit von Produkten, Auftragstransparenz und
Abwicklung in Echtzeit seit Jahren nichts Außergewöhnliches sind,
haben zwar fast 90 % der befragten Institute deren Bedeutung für den
Kunden erkannt, hinken aber bei der Realisierung deutlich hinterher.
So bietet weniger als ein Viertel der Institute jederzeitige
Transparenz über z. B. den Status eines Baufinanzierungsantrags und

bei nur knapp über 40 % können Produkte inklusive Legitimierung
online gekauft werden. Zur Erhöhung dieser Quoten fehlt nach den
Ergebnissen der Studie die Basis: Ohne die Abschaffung von
papierhaften Formularen sowie die Standardisierung und
Automatisierung von Prozessen (noch geringere Umsetzungsstände von 15
bis 20 %) kann das Leistungsversprechen, das der Kunde am Front-End
erhält, nicht oder nur zu hohen Kosten mit Hilfe manueller
Workarounds eingelöst werden.

Digitalisierung - Win-win-Situation für Kunde und Bank ist möglich

Die für die Erneuerung ihrer technologischen Plattformen
notwendigen Investitionen scheuen Banken bislang noch - auch wenn sie
mittelfristig unumgänglich sind, um im Wettbewerb zu bestehen, Kunden
zu gewinnen und diese zu binden. Doch nicht nur der Kunde gewinnt
z. B. durch Online-Abschlussfähigkeit und Self-Service-Angebote. Die
Übernahme von Teilen der Wertschöpfungskette durch den Kunden
substituiert Aufgaben, die zuvor im Middle- oder Backoffice
angesiedelt waren. In Verbindung mit einer deutlich erhöhten
Standardisierungs- und Automatisierungsquote - auch hier wirkt die
Digitalisierung von Daten als Katalysator - verändert sich das
Aufgabenprofil in den Bearbeitungseinheiten der Banken. Wenn einfache
Tätigkeiten künftig automatisch ablaufen oder durch den Kunden selbst
vorgenommen werden, bleiben nur komplexe Prozesse, Spezialfälle und
der 2nd-Level-Support von Kundenanfragen als Tätigkeitsfeld bestehen.
In Summe wird die Bankenindustrie einen massiven Rückgang des
Mitarbeiterbedarfs in diesen Bereichen zu verzeichnen haben. Die von
zeb befragten COOs erwarten im Durchschnitt einen Rückgang der
Mitarbeiterkapazitäten im Middle- und Backoffice um mehr als 20 %,
davon ein Drittel sogar um mehr als 30 %. Über 75 % der
Studienteilnehmer erwarten zudem steigende
Qualifikationsanforderungen für die im Middle- und Backoffice
verbleibenden Mitarbeiter.

Vor diesem Hintergrund überrascht der geringe Realisierungsgrad
der "digitalen Bank" umso mehr, zumal auch die Studienteilnehmer von
einer Win-win-Situation für Kunden und Banken ausgehen: Über 90 %
erwarten eine Verbesserung des Kundenerlebnisses und ein ähnlich
hoher Prozentsatz eine Verbesserung der Kostensituation.

Effektive und effiziente Compliance - noch ein weiter Weg zu gehen

Beim aktiven Management regulatorischer Anforderungen steht wenig
überraschend die regelkonforme Umsetzung regulatorischer Vorgaben an
erster Stelle. Mit nur geringfügigem Abstand, folgt eine effektive
und effiziente Compliance sowohl in Projekten (Change) als auch im
Regelbetrieb (Run) auf Platz zwei. Doch auch hier ist wieder eine
deutliche Diskrepanz zwischen Anspruch und Umsetzungsrealität
festzustellen: Immerhin noch knapp die Hälfte aller befragten
Institute nimmt vor Umsetzung der regulatorischen Anforderung eine
Bewertung des Impacts auf den Run-Betrieb vor und hinterfragt in
Abhängigkeit dieser Ergebnisse grundsätzlich auch Facetten des
eigenen Geschäftsmodells. Das Outsourcing der Erfüllung von
regulatorischen Anforderungen an einen Dritten erachtet gerade einmal
ein Drittel der Teilnehmer als relevant, Tätigkeiten wirklich
ausgelagert haben weniger als 10 %.

Die Verantwortung für das Management und die Umsetzung
regulatorischer Anforderungen und damit auch für die Erreichung der
oben genannten Ziele ist in Abhängigkeit der durchzuführenden
Aktivitäten auf verschiedene Bereiche verteilt. Dem Fehlen zentraler
Verantwortlichkeiten wird keine große Bedeutung beigemessen. Der
COO-Bereich weist aufgrund seiner starken Verantwortung für
Budgetthemen - so auch beim Management regulatorischer Anforderungen
- einen hohen Beteiligungsgrad auf. Federführend ist er bei der
Durchführung von Impact-Analysen und beim Challengen der geplanten
Aufwände für Projekte und den Regelbetrieb. Die Tatsache, dass auch
hier andere Fachbereiche und die IT eingebunden sind, liegt an dem
zunehmend bereichsübergreifenden Charakter regulatorischer
Anforderungen.

Kostensenkung als Daueraufgabe - Nachhaltigkeit noch nicht
zufriedenstellend gelöst

Doch nicht nur durch Digitalisierung und die effizientere
Umsetzung regulatorischer Anforderungen können weiter Kosten gesenkt
werden. Die Teilnehmer der Studie sehen insbesondere Potenziale durch
Verbesserung des Kapazitäts- und Providermanagements sowie die
Optimierung der Aufbauorganisation (jeweils Zustimmungswerte von mehr
als 70 %). Vergleichsweise weit abgeschlagen liegen Near-/Offshoring
und Outsourcing mit unter 40 % Zustimmung. zeb erklärt diesen Wert
damit, dass einfache Funktionen bereits größtenteils ausgelagert
wurden und viele Institute vor dem Sourcing komplexerer Tätigkeiten
eher zurückschrecken. Die effiziente Steuerung der unterschiedlichen
Provider z. B. durch Zentralisierung des Providermanagements stellt
Banken nun vor neue Herausforderungen.

Nach Erfahrung von zeb haben in den letzten Jahren viele Banken
erlebt, dass nach anfänglich deutlichen Effizienzsteigerungen durch
Kostenoptimierungsprogramme diese in relativ kurzer Zeit wieder
schwinden, bis sich die Kostenbasis teilweise deutlich über dem
Ausgangsniveau einpendelt. Dies liegt unter anderem an einem
nachlassenden Kostenbewusstsein. 75 % der Studienteilnehmer setzen
daher auf eine Verbesserung ihres Kostenmanagements.

Während die Kommunikation klarer Kostenziele sowie ein Prozess zur
laufenden Kostensteuerung nahezu Standard sind, ist der
Umsetzungsstand z. B. bei der Etablierung einer vollständigen
Matrixstruktur aus Kostenstellen- und Kostenartenverantwortlichen
noch vergleichsweise gering. Die hohe Wirksamkeit dieser und anderer
Elemente des Kostenmanagementansatzes wird durch nahezu alle COOs
bestätigt, die diese bereits implementiert haben.

Wandel annehmen und gestalten - COO vom "Chief Operations Officer"
zum "Chief Operating Officer"

Die beschriebenen Herausforderungen sind aus einer Funktion als
Kostenmanager bzw. Hüter der Effizienz, die der COO heute bereits
unbestritten innehat, allein nicht zu bewältigen. Neben der
Verantwortung für die End-to-EndProzessoptimierung muss er auch die
Rolle als Treiber der Digitalisierung von Geschäftsprozessen
wahrnehmen. "Der COO wird künftig auch für die Realisierung eines
sich vom Wettbewerb differenzierenden Kundenerlebnisses
mitverantwortlich sein" - mit dieser Aussage kann sich heute bereits
eine große Mehrheit (80 %) der befragten COOs identifizieren. Dr.
André Ehlerding, Director bei zeb und Autor der Studie, erläutert:
"Der COO-Bereich entwickelt sich weg vom möglichst effizienten
Umsetzen von Anforderungen der Geschäftsbereiche im eigenen Silo hin
zur übergreifenden Koordination und aktiven Gestaltung des Wandels.
Auf den COO bezogen bedeutet dies: weg vom 'Chief Operations Officer'
hin zum 'Chief Operating Officer'."

Wachsende Dynamik - Immer mehr und immer schneller

Verstärkt wird der Druck auf den COO-Bereich durch ein Phänomen,
das nicht nur die Bankenlandschaft betrifft. Ãœber 90 % der befragten
COOs gaben an, dass die Anzahl der Initiativen bzw. Projekte für die
sie Verantwortung tragen, in den letzten drei Jahren gestiegen ist.
60 % der Befragten spürten sogar einen deutlichen Anstieg. Mehr als
drei Viertel sind der Auffassung, dass die Anzahl in den kommenden
drei Jahren sogar noch weiter steigen wird. Hinzu kommt die
zunehmende Geschwindigkeit, mit der Initiativen umgesetzt werden
müssen. Während etwa drei viertel der Studienteilnehmer angaben, dass
die erforderliche Umsetzungsgeschwindigkeit in den letzten drei
Jahren gestiegen ist, erwarten nahezu 80 % eine nochmalige
Beschleunigung in der Zukunft. "Die Situation - 'immer mehr und immer
schneller' - stellt den COO-Bereich, wie auch die übrigen
CxO-Bereiche vor enorme Herausforderungen", so Michael Herkert,
Partner bei zeb und Autor der Studie. "Zu bewältigen ist sie nur
gemeinsam, d. h. ressort- bzw. siloübergreifend. Dem COO-Bereich
kommt dabei als Gestalter des Operating Model eine zentrale Rolle bei
Koordination und Umsetzung zu."

COO-Agenda 2020: Eine aktive Umgestaltung des eigenen Bereichs
muss sich genauso auf der Agenda jedes COOs wiederfinden wie andere
durch die Megatrends Digitalisierung, Regulatorik und
Rentabilitätsdruck ausgelöste Handlungsfelder.

Ãœber zeb

zeb beschäftigt aktuell an 15 Standorten in Deutschland, Dänemark,
Italien, Luxemburg, Norwegen, Österreich, Polen, Russland, Schweden,
der Schweiz, und der Ukraine über 900 Mitarbeiter. Die
Unternehmensgruppe zählt zu den führenden Beratungsgesellschaften für
den Finanzdienstleistungssektor. Kunden sind nationale wie
internationale Banken, Privatbanken, Kantonalbanken und
Raiffeisenbanken sowie Versicherungen.

Ansprechpartner:
Dr. André Ehlerding
Partner, Director
Head Practice Group Operational Excellence & Sourcing
Phone +49.30.473753.105
E-Mail aehlerding(at)zeb.de

Michael Herkert
Partner
Head Practice Group Restructuring & Cost Management
Phone +49.89.543433.354
E-Mail mherkert(at)zeb.de



Pressekontakt:
Dr. Anne Täubert
Leiterin Media Relations
Phone +49.251.97128.220
E-Mail ataeubert(at)zeb.de

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