Agil ist schwer in Mode - als Methode und gewĂŒnschtes Verhalten von Mit-arbeitern. Schneller und effektiver soll es zugehen in unseren Organisationen. Das Problem: Agiles Verhalten ist in Wahrheit die natĂŒrliche Folge einer Kultur der Selbstorganisation â in der sich Mitarbeiter aus eigenem Antrieb so aufstel-len, wie es die gröĂte Wirkung verspricht. Einer Kultur, in der Mitarbeiter inter-disziplinĂ€r kooperieren, iterieren, kalkuliert frĂŒhe Fehler machen, in kontinuier-licher Verbesserung denken, die Erfolgskonzepte ihrer Zusammenarbeit identi-fizieren, auf menschliche Intuition setzen, usw. ... Folge einer Kultur bedeutet: Die Methode macht nicht die Kultur, sondern die Kultur schafft den Rahmen fĂŒr Methoden. Oder eben nicht. Und genau da liegt nach Ansicht von Alexander HĂ€ussermann und Mike Raven â Partner bei der MAVEX GmbH â die Falle, in die offensichtlich viele Unternehmen tappen. Scrum & Co werden vielerorts als Methode eingefĂŒhrt und entfalten nicht die gewĂŒnschte Wirkung, weil die vorhandene Kultur die Methoden nicht âvertrĂ€gtâ.
(firmenpresse) - Die agilen Methoden grĂŒnden auf einem Modelling-Prozess â im Ursprung zurĂŒckzufĂŒhren auf die Japanischen Professoren Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi. Anspruch eines Modelling-Prozesses ist es, etwas zu beobachten und zu beschreiben, das als gute, wirksame Praxis daherkommt und deshalb nachahmenswert erscheint.
Das Problem an Modelling-Prozessen: sie fokussieren auf das, was man mit den Sinnen erfassen kann und damit auf Verhalten und SubmodalitĂ€ten â die in einer bestimmten Kultur, einem bestimmten Set von Mentalmodellen (Haltung, Ăberzeugungen, Werte, ...) und bestimmten, zu den Mentalmodellen passenden, grundsĂ€tzlichen Verhaltensmustern entstanden sind. Den so entstehenden Modellen sieht man allerdings nicht mehr die Merkmale der Kultur an, aus der sie stammen. Das Ergebnis von Modelling-Prozessen wird dann auf eine Methode reduziert und von âunsâ ĂŒblicherweise auch so verwendet. Ohne Aufmerksamkeit auf die Merkmale der hinter der Methode liegenden Kultur.
Alexander HĂ€ussermann: âDas ist so als wĂŒrde man Erdbeeren auf Beton anbauen und sich darĂŒber wundern, dass sie nicht angehen. Bezogen auf den Kontext AGIL: Ist ein Team mit der Haltung unterwegs, dass nur kontinuierliche Verbesserung â mit kurzen RĂŒckkopplungsschlaufen usw. â zu wirklicher und nachhaltiger Verbesserung fĂŒhrt, und praktiziert dieses Team kontinuierliche Verbesserung als gewohntes Verhalten, helfen die Tools der agilen Methoden, um genau das zu veredeln und noch wirksamer werden zu lassen. Ist ein Team mit zum Beispiel der Haltung âso machen wir`s schon immer â das ist doch gutâ unterwegs, nerven die Tools nur und werden in der Regel boykottiert - im besten Fall bedient â um des Chefs willen, der die Tools unbedingt einfĂŒhren möchte. Das kostet Energie und Wirksamkeit. Wie die vielen Formulare, die ausgefĂŒllt werden, damit sie ausgefĂŒllt sindâ.
Eine Lösung, der Methodenfalle zu entkommen, liegt nach Ansicht von HĂ€ussermann und Raven in der Auseinandersetzung mit der Frage nach der gewĂŒnschten Kultur â bezogen auf die typischen Haltungen und Verhaltensmuster, die die Organisation prĂ€gen sollen. Und darin, einen kulturellen Transformationsprozess zu initiieren, der es ermöglicht, dass sich die Kultur im gewĂŒnschten Sinne verĂ€ndert. Ziel dabei ist es, dass die Mitarbeiter der Organisation aktiv kulturbezogene Angebote suchen - die sie dabei unterstĂŒtzen, ihre Arbeit an den Punkten methodisch wirksamer zu gestalten, an denen sie haltungsbezogen bereits sind. Genau wie bei dem Team im KVP-Modus, das die KVP-Tools dankbar nimmt und sie nutzt um (noch) wirksamer zu werden.
FĂŒhrung macht Kultur
Initiieren eines kulturellen Transformationsprozesses â das ist leicht gesagt. Aber wie entsteht eine neue Kultur? Kultur ist nicht direkt beeinflussbar â sie ist immer das Ergebnis eines Sets von Mentalmodellen (von Haltung) und dazu passenden, typischen Verhaltensmustern. Daraus folgt: Wenn sich Kultur verĂ€ndern soll, mĂŒssen sich die kulturprĂ€genden Mentalmodelle und das dafĂŒr typische Verhalten Ă€ndern. Die Einflugschneise dafĂŒr ist die Erfahrung â denn: Mentalmodelle sind âgeronnene Erfahrungenâ und können insofern nur ĂŒber neue, andere Erfahrungen verĂ€ndert werden.
Wie werden Erfahrungen zu Mentalmodellen? Am eindrĂŒcklichsten zeigt sich das an Erfahrungen, die wir in unserer Kindheit gemacht haben und die im weiteren Verlauf unseres Lebens immer wieder bestĂ€tigt wurden. Klassisches Beispiel: Ein Junge hört in seiner Kindheit immer wieder â von Vater, Onkel und Opa â dass Frauen nicht einparken können. Jedes Hören ist eine Erfahrung. Und wahrscheinlich haben Onkel, Vater & Co sogar immer wieder mal die Aufmerksamkeit des Jungen auf konkrete âFĂ€lleâ im Alltag gelenkt â im Sinne von âsiehste, wieder eine Frau, die nicht einparken kannâ. Irgendwann werden aus Erfahrungen ein Mentalmodell. Und das hĂ€lt sich hartnĂ€ckig. Vielleicht sucht der Mann, der aus dem Jungen geworden ist, heute noch groĂe ParkplĂ€tze, wenn er mit seiner Frau als Fahrerin unterwegs ist.
Das Beispiel zeigt, gerade im Hinblick auf seine nachhaltige Wirksamkeit, ein grundle-gendes Problem beim Generieren von neuen Erfahrungen: Die neuen Erfahrungen kommen nicht von selbst; schlimmer noch: sie werden von unserem Gehirn unterdrĂŒckt. Dessen Synapsen sorgen nĂ€mlich im Modus Autopilot dafĂŒr, dass wir immer erstmal die Erfahrungen machen, die das bestĂ€tigen, was wir als Mentalmodelle schon in unserem Gehirn abgelegt haben... Ein PhĂ€nomen, das bekannt ist als âselektive Wahrnehmungâ. Denken Sie wieder an die Frau, die nicht einparken kann. Jemand, der davon ĂŒberzeugt ist, wird ĂŒberall auf der Welt Frauen sehen â aber nur die, die nicht einparken können.
Mike Raven: : âNeue Erfahrungen stellen sich nicht automatisch ein. Sie mĂŒssen quasi erzwungen werden â durch das bewusste Lenken von Aufmerksamkeit bei der Interpretation dessen, was wir wahrnehmen. Das geht nur mit Reflexion â heiĂt: Nicht nur genau hinschauen, sondern dem ersten Interpretationsangebot unseres Autopiloten widerstehen und ĂŒberlegen, was da noch drin stecken könnte. Wir mĂŒssen uns die Deutungshoheit ĂŒber die von uns wahrgenommene RealitĂ€t quasi zurĂŒckerobern.â
Nun ist Reflexion erfahrungsgemÀà in vielen Organisationen nicht im Sortiment des Arbeitsalltags, daher braucht es Erfahrungs- und Reflexionsermöglicher. Und das sind die FĂŒhrungskrĂ€fte. FĂŒhrung macht Kultur â ĂŒber die Erfahrungen, die FĂŒhrung ermöglicht. Und wenn eine bestimmte Kultur entstehen soll, mĂŒssen sich die FĂŒhrungskrĂ€fte mit der Frage auseinandersetzen, welche Erfahrungen ihre Leute machen mĂŒssen, damit die gewĂŒnschte Haltung entsteht, die wiederum das gewĂŒnschte, typische Verhalten hervorbringt. Das ist die herausragende Aufgabe von FĂŒhrung in kulturellen Transformationsprozessen.
Mike Raven: âUnd da ist noch ein Haken: wenn wir als FĂŒhrungskrĂ€fte ermöglichen und fördern wollen, dass sich unsere Mitarbeiter auf neue Erfahrungen einlassen, mĂŒssen wir dafĂŒr sorgen, dass sie uns Vertrauen schenken â eine vertrauensvolle BeziehungsatmosphĂ€re entsteht. SchlieĂlich bedeutet das Sich-Einlassen auf neue Erfahrungen immer auch das Aufgeben scheinbarer Sicherheit und das Heraustreten aus der Komfortzone des Bekannten. Und vertrauensvolle Beziehungen sind die Voraussetzung dafĂŒr, dass unsere Mitarbeiter ĂŒberhaupt neue Erfahrungen machen wollen. Ohne diese vertrauensvolle BeziehungsatmosphĂ€re ist jeder Versuch einer kulturellen Transformation zum Scheitern verurteilt.â
Zusammengefasst: Wenn wir eine agil arbeitende Organisation wollen, braucht es eine agile Kultur â im Sinne der Beschreibung zu Anfang des Artikels. Eine neue Kultur entsteht durch neue Erfahrungen, die durch FĂŒhrung ermöglicht werden â auf der Grundlage einer vertrauensvollen BeziehungsatmosphĂ€re. Entlang des Entstehens der neuen Kultur beginnen die Mitarbeiter aktiv nach nĂŒtzlichen Methoden und Tools zu suchen. Zum Beispiel Scrum. DafĂŒr braucht es wieder die FĂŒhrungskrĂ€fte, die zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Angebote machen. Und ĂŒbrigens: Auch neue Organisationstrukturen und Prozesse werden entlang des Entstehens der neuen Kultur von den Mitarbeitern âgezogenâ!
Alexander HĂ€ussermann: âEins ist mir noch wichtig. In vielen Organisationen gibt es bereits Teams oder Bereiche, die agil unterwegs sind ... als Folge einer agilen Sub-/ Teamkultur ... Bei diesen schlĂ€gt die Methodenfalle oft besonders hart zu. Kommt man denen mit Methoden und Standards im Sinne von âso wird das jetzt gemachtâ, bricht die agile Teamkultur zusammen, es entsteht Frust und ... â.
Die MAVEX GmbH ist aktuell dabei, ein Buchprojekt mit gleichem Arbeitstitel (Methodenfalle agil) aufzulegen und sucht dafĂŒr Unternehmer (dĂŒrfen auch Manager sein), die die Wirkungen der Methodenfalle schon erlebt und gleichzeitig den Mut haben, Reset zu drĂŒcken und neu zu starten. Gemeinsam mit Alexander HĂ€ussermann und Mike Raven von der MAVEX GmbH durch den Prozess der kulturellen Transformation zu gehen â hin zu einer agilen Kultur und einer agil arbeitenden Organisation. Und, den Prozess im Buch zu dokumentieren und damit fĂŒr Andere nutzbar zu machen.
Die MAVEX GmbH ist ein Beratungsunternehmen mit Sitz in SchlĂŒchtern â ihre SpezialitĂ€t: Transfer der Erkenntnisse der modernen Hirnforschung auf die Frage, wie Unternehmen es schaffen, das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter zu nutzen. Das Credo der MAVEX GmbH: Wir bringen âtrĂ€ge Haufenâ in Bewegung.
MAVEX GmbH
Alexander HĂ€ussermann
SchwarzbachstraĂe 3
36381 SchlĂŒchtern
06664 2699932
ah(at)mavex-gmbh.com
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