PresseKat - Das neue Ideenmanagement – mit Kreativität zum Unternehmenserfolg

Rund 2.750 Mitarbeiter beteiligten sich 2006 am betrieblichen Vorschlagswesen der Brose Gruppe und reichten 10.500 Verbesserungsvorschläge ein. Diese führten zu einer Einsparung von 5 Millionen Euro. Insgesamt wurden Prämien in Höhe von 265.000 Euro an die Mitarbeiter ausgeschüttet.

(firmenpresse) - Die deutsche Volkswirtschaft verschenkt jährlich Milliarden von Euro. Vielen Unternehmen ist es bis heute nicht gelungen, die Kreativität ihrer Mitarbeiter in adäquater Form abzurufen und sie für das Unternehmen zu nutzen. Vergleicht man die Ergebnisse der im Jahre 1990 vom Massachusetts Institute of Technology durchgeführten Studie, die sich u.a. mit der Anzahl der abgegebenen Verbesserungsvorschläge in der Automobilindustrie beschäftigt hat, mit den gegenwärtig abrufbaren Zahlen, so ist der Vergleich für bundesdeutsche Unternehmen mehr als ernüchternd. Legt man die Zahlen, die das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib) für das Jahr 2006 ermittelt hat, einer Beurteilung zugrunde, so hat sich die Anzahl der Verbesserungsvorschläge von 0,4 im Jahre 1990 auf rund 0,6 im Jahre 2006 erhöht. Aussagekräftiger werden diese Zahlen vor allem dann, wenn man sie mit der Entwicklung in Japan vergleicht, wo der Durchschnittswert bei 61 Verbesserungsvorschlägen pro Mitarbeiter liegt. Da verwundert es nicht, wenn die Mitarbeiter von Toyota im Jahre 2005 590.000 Verbesserungsvorschläge gemacht haben, von denen auch noch 90 Prozent umgesetzt wurden und so Toyota eindrucksvoll bewiesen hat, warum es zu den erfolgreichsten Automobilherstellern der Welt gehört.

Noch deutlicher wird das fehlende bzw. nur ansatzweise umgesetzte Ideenmanagement in bundesdeutschen Unternehmen, wenn man einen Blick auf die Größenordnung an Kosteneinsparungen wirft, die aufgrund der nicht abgerufenen Kreativität bei den Mitarbeitern den Unternehmen verloren gehen. Legt man die vom dib im Jahre 2006 bei den untersuchen Unternehmen ermittelte Durchschnittssumme für einen realisierten Verbesserungsvorschlag in Höhe von 1100 Euro zugrunde, dann ergibt sich auf der Grundlage von 40 Millionen Erwerbstätigen und der Annahme, dass lediglich ein Verbesserungsvorschlag umgesetzt wird, ein Einsparvolumen in Höhe von 44 Milliarden Euro. Dieser Sachverhalt führt zwangsläufig zu der Frage, warum dieser Tatbestand von den allermeisten Unternehmen nicht zur Kenntnis genommen und damit gleichzeitig auf entscheidende Wettbewerbsvorteile verzichtet wird.

Ideenmanagement, die Alternative
Eine Vielzahl an Untersuchungen, die wir im Rahmen von Diplom- oder Magisterarbeiten durchgeführt haben zeigt, dass den Unternehmen nicht immer klar ist, was man mit einem Ideenmanagement eigentlich erreichen will. Während die einen schon zufrieden sind, wenn man Mitarbeitern zumindest die Möglichkeit gibt, Verbesserungsvorschläge einzureichen, formulieren andere Unternehmen klare Ziele, die sich in quantitativ nachmessbaren Größen niederschlagen. Anzahl der Verbesserungsvorschläge, Realisierungsquote, Kosteneinsparungen pro Verbesserungsvorschlag, betriebsinternes Benchmarking sind nur einige Kennzahlen, die bei erfolgreichen Unternehmen Anwendung finden. Während auf der einen Seite Industrieunternehmen wie z.B. ABB, Audi oder Siemens sowie auf der Dienstleistungsseite Konzerne wie die Deutsche Post oder das Medienhaus Springer die Liste derjenigen Unternehmen anführen, die sehr erfolgreich das Ideenmanagement eingeführt haben, zeigt eine Studie der EuPd Research in Bonn, dass rund 20 Prozent der größten deutschen Unternehmen zugeben, sich überhaupt nicht um das Vorschlagswesen kümmern. Aber auch eine Vielzahl an klein- und mittelständischen Unternehmen hat immer noch nicht realisiert, welche Vorteile das Ideenmanagement mit sich bringt. Dabei gibt es kaum ein anderes Managementtool bei dem für alle Beteiligten eine derartige win-win-Situation entsteht. Während die Unternehmen Zeit und Kosten sparen, in vielen Fällen sich die Kundenzufriedenheit erhöht und zudem eine Reihe von Schwachstellen beseitigt werden, erhalten die Mitarbeiter zusätzliche Incentives in Form von Geld- und/oder Sachprämien. Sie fühlen sich dadurch besser akzeptiert, was sich wiederum in einer erhöhten Leistungs- und Motivationsbereitschaft ausdrückt. Selbst der Betriebsrat, der derartigen Vereinbarungen zustimmen muss, tritt mehr als Moderator denn als Vertreter von Interessengegensätzen auf.

Ein kleines Rechenbeispiel
Spricht man klein- und mittelständische Unternehmen an, warum sie z.B. keine eigene Stelle für einen Ideenmanager besetzen, erhält man häufig die Antwort, dass sich das finanziell nicht rechnet. Vielleicht hilft das nachfolgende, sicherlich vereinfachte Zahlenbeispiel, sich doch noch einmal mit der angesprochenen Problematik auseinanderzusetzen. Unterstellen wir einen mittelständischen Industriebetrieb mit 500 Beschäftigten, dem es gelingt, dass jeder Mitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag pro Jahr einreicht. Unterstellen wir darüber hinaus, dass statt die vom dib angegebene Summe von 1000 Euro nur 500 Euro als Durchschnittseinsparung pro Verbesserungsvorschlag angesetzt werden und die Realisierungsquote bei 60 Prozent liegt (die dib-Vorgabe liegt bei 64 Prozent), dann steht dem Unternehmen ein Betrag in Höhe von 150 000 Euro zur Verfügung. Welche Aufwendungen sind nun für das Unternehmen verbunden? Zunächst müssen wir dem Ideenmanager ein anständiges Gehalt zahlen, weil es sich ja um eine hochqualifizierte Tätigkeit handelt. 60.000 Euro inklusive der für das Unternehmen anfallenden Sozialversicherungsbeiträge sind hier sicherlich ein guter Mittelwert. Die laufenden Kosten für alle mit der Ausübung der Tätigkeit verbundenen Aufwendungen sollen pauschal mit 10.000 Euro in die Kalkulation einfließen. Bleibt noch die Frage, wie wir mit den Mitarbeitern umgehen wollen, die ihre Verbesserungsvorschläge eingebracht haben und sicherlich eine Honorierung in irgendeiner Form erwarten.

Kleine Geschenke mit großer Wirkung
Dabei müssen wir von drei verschiedenen Arten von Verbesserungsvorschlägen ausgehen. Zum einen handelt es sich um Vorschläge, die man sofort umsetzen kann und die mit Kosteneinsparungen verbunden sind. Der zweiten Kategorie sind Vorschläge zuzuordnen, die z.B. einer Verbesserung der Arbeitssicherheit oder dem Umweltschutz dienen und häufig mit höheren Kosten bei der Umsetzung verbunden sind. Schließlich gibt es noch Verbesserungsvorschläge, die – aus welchem Grund auch immer – nicht umgesetzt werden können. Und für alle drei Arten sollte das Unternehmen den Mitarbeitern ein Angebot unterbreiten, das motivationsfördernd wirkt. Beispielhaft könnte man Verbesserungsvorschläge, die zu einer Kostenreduktion führen, mit 10 Prozent der eingesparten Summe pro Jahr honorieren, in unserem Beispiel wären das 15.000 Euro. Darüber hinaus könnten wir für die zweite Kategorie von Verbesserungsvorschlägen einen Pauschalbetrag von z.B. 5.000 Euro ausloben, eine Summe die Abteilungsleiter am Ende des Jahres nach Wichtigkeit und Bedeutung auf die entsprechenden Einreicher verteilen könnten. Die letzte Kategorie der nicht umgesetzten Verbesserungsvorschläge wird von der Mehrzahl der Betriebe überhaupt nicht zur Kenntnis genommen. Das Motto hierbei lautet: Was wir nicht umsetzen können, können wir schließlich auch nicht honorieren. Unter dem Aspekt der Motivationsförderung ist dies der falsche Ansatz. Kleine Geschenke erzielen hier eine große Wirkung. Wie wäre es, wenn man von der zur Verfügung stehenden Summe 10.000 Euro nehmen und sie für eine Tombola verwenden würde? Jeder Mitarbeiter, der einen nicht realisierten Verbesserungsvorschlag gemacht hat, dürfte daran teilnehmen. Chancengleichheit für alle wäre gegeben. Selbst wenn noch weitere Kosten mit in die Gesamtkalkulation einbezogen werden, wie sie z.B. für externe Beratung oder für anderweitig hier nicht explizit aufgeführte Tätigkeiten anfallen, es bleibt ein interessantes Fazit: Es lohnt sich. Und jeder kann das nachrechnen. Gerade klein- und mittelständische Unternehmen sollten das angeführte Beispiel noch einmal aufgreifen und prüfen, ob sie nicht dem Ideenmanagement die Aufmerksamkeit schenken sollten, wie es erfolgreiche Unternehmen schon seit längerer Zeit tun.

Kreativität erleichtert Innovation
Vielen Unternehmen fehlt das strategische Gespür, welche langfristigen Konsequenzen mit einer laxen Haltung gegenüber dem Ideenmanagement verbunden sind. In einer globalisierten hochkomplexen Wirtschaft wird ein bundesdeutsches Unternehmen nur dann erfolgreich im internationalen Wettbewerb bestehen können, wenn es sich über innovative Produkte und Dienstleistungen definiert. Dafür gibt es aber keine bessere Basis als die Vielzahl der eingereichten Mitarbeiterideen. Man vergisst zu häufig, dass zwischen 50 bis 60 Ideen notwendig sind, um eine davon erfolgreich in eine Innovation fortzuführen. Dabei bedingen sich Ideenmanagement und Innovation. Während die eingereichten Verbesserungsvorschläge eher einer Politik der kleinen Schritte mit vielen Beteiligten entspricht, ist mit einer Innovation häufig ein Quantensprung verbunden, man denke nur an die Einführung des Computers. Zunehmende Bedeutung erlangen dabei heutzutage innovative Geschäftsmodelle und nicht mehr nur allein Produktinnovationen. Ein Drittel der Innovationsbemühungen befasst sich laut einer Studie von IBM, bei der 765 CEOs befragt wurden, mit Geschäftsmodellinnovationen. Innerhalb dieses Innovationstyps wiederum entfallen 40 Prozent auf Produkt- und Dienstleistungsinnovationen und 30 Prozent auf Prozessinnovationen.

Ein neuer ganzheitlicher Denkansatz
Das Ziel des Ideenmanagements muss es von daher sein, so viele Ideen wie möglich zu generieren. Die Fokussierung allein auf das Unternehmen reicht dabei nicht mehr als Ideenpool aus. Ein ganzheitlicher Ansatz entlang der Wertschöpfungskette ist gefragt. Während alle bisherigen Überlegungen darauf abzielten, das bestehende Verbesserungswesen von innen, also vorwiegend über die Mitarbeiter zu definieren und zu verbessern, verfolgt der neue Denkansatz eine Einbeziehung aller Akteure, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens bei der Ideengewinnung helfen können. Die systematische Integration von Lieferanten, Kunden, Ideenclubs und Institutionen wie beispielsweise Hochschulen, Wirtschaftsverbänden oder Fachgremien unterschiedlicher Berufssparten lassen ein Potential erkennen, das man unbedingt für das Unternehmen nutzbar machen sollte. Die nachfolgenden Beispiele mögen ansatzweise zeigen, von welchen Voraussetzungen der neue Denkansatz ausgeht.

Weiter denken
Obwohl Zehntausende von hochqualifizierten Mitarbeitern am Airbusprojekt A 380 mitgewirkt haben, hatte man offenbar vergessen, den Bedürfnissen der Kinder in adäquater Weise zu entsprechen. Als der Eigner von Virgin Airlines, Herr Bronson, nach der besonderen Serviceleistung des Unternehmens im Hinblick auf die Kinderbetreuung fragte, bekam er nur stereotype Antworten, wie z.B. die Ausgabe von Spielzeug oder die große Auswahl von speziellen Kinderfilmen. Er war es, der dann vorschlug, eine ganz bestimmte Fläche als Kinderspielplatz im Flugzeug auszuweisen und durch das Bordpersonal zu beaufsichtigen. Als dies möglich war, bestellte er zwei Maschinen. Jüngst fragte ein Lieferant von Volkswagen, ob denn das abschließbare Handschuhfach im Auto eigentlich genutzt würde. Eine Kundenbefragung wurde in Auftrag gegeben und es stellte sich heraus, dass 95 Prozent der Autofahrer ihr Handschuhfach nicht abschließen. Dann wurde entschieden, auf das Schloss zu verzichten. Millionen von Euro konnten dadurch eingespart werden. Bei Gebeco/Dr.Tigges gibt es ein Kundenparlament. Hier haben die eingeladenen Kunden über zwei Tage die Möglichkeit, Anregungen aber auch Beschwerden zu äußern. Gerade Beschwerden geben den Unternehmen die Chance, aus Fehlhaltungen die richtigen Schlüsse zu ziehen bzw. neue Ideen zu entwickeln, die in Zukunft helfen könnten, den Kunden von Anfang an zufrieden zu stellen. Beschwerdemanagement wird auf diese Weise zu einem integralen Bestandteil des Ideenmanagements.

Ein ganzheitlicher Denkansatz ist gefragt. In dieser Phase kommt es vor allem auf die Kreativität und die Entschlusskraft der Führungskräfte an. Denn neben der Optimierung bestehender Prozesse müssen in Zukunft auch diejenigen mit in das Ideenmanagement einbezogen werden, die wir als Partner für unser Unternehmen verstehen. Kreativität ist damit keine Einbahnstraße mehr, die vorwiegend auf die Mitarbeiter zielt, sondern vollzieht sich entlang der Wertschöpfungskette und schließt auch diejenigen mit ein, die uns ihre Ideen, wie z.B. Hochschulen oder Ideenclubs, anbieten. Diese gebündelte Kreativität abzurufen sollte eine vorrangige Aufgabe von Unternehmen sein.

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Seminartipp:

Mit Ideenmanagement zu Innovationen

In seinem Seminar vermittelt Prof. Dr. Rothlauf, welche Aufgaben Führungskräfte wahrnehmen müssen, um die Kreativität ihrer Mitarbeiter zu aktivieren, optimal abzurufen und diese zielführend in das jeweilige Unternehmen umsetzen zu können. Fragen der Teilnehmer werden umfassend behandelt, wodurch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ermöglicht wird. Ausführliche Informationen zum Seminar finden Sie unter www.experten-akademie.de

Wertvolle Informationen und Bücher zum Thema „Ideenmanagement“ finden Sie auch in unserem Experten-Shop unter www.experten-akademie.de.

Über den Autor

Prof. Dr. Jürgen Rothlauf ist Managementberater und Professor der Betriebswirtschaft. Er war mehrere Jahre in der beruflichen Aus- und Weiterbildung im In- und Ausland tätig. Dem Angebot der Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit folgend, beriet er, vier Jahre lang, als Senior Commercial Adviser die saudiarabische Regierung in Riad u.a. auch in Managementfragen. Rund 90 Firmen im In- und Ausland wurden zu Teilaspekten des Total Quality Managements unter seiner Federführung untersucht, für den Bereich „Ideenmanagement“ u.a.: Pfleiderer AG Neumarkt, Essilor GmbH Deutschland, Neubrandenburger Verkehrs AG, Bundesversicherungsanstalt für Angestellte Berlin, Travel Charme Ostseehotel, Kühlungsborn, Kreiskrankenhaus Demmin, Damp Holding GmbH und Duravit GmbH. An der FH Stralsund übernahm Prof. Dr. Rothlauf die BWL-Professur und verbindet dort seine wissenschaftlichen Ambitionen weiterhin mit Fragen der Unternehmenspraxis.

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