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Best Practice zur Vertriebsoptimierung in der Pharma-Branche
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(firmenpresse) - (Hamburg, 02.10.2008) Auch durch die zuletzt deutlichen Veränderungen im Gesundheitssystem stehen die Pharma-Unternehmen verstärkt unter Druck, nach intelligenten Wegen zur Vermarktung ihrer Arzneien zu suchen. Dafür bedarf es nicht nur adäquater Vertriebsstrukturen, sondern vor allem auch wirkungsvoller Steuerungsinstrumente mit einer umfangreichen Basis an jederzeit aktuellen Informationen zu den Absatzdaten, Bestellmengen und Produktionsdaten. Ebenso müssen Marktdaten bedarfsgerecht analysiert werden können. Beispielsweise ist es wichtig zu wissen, in welchen Regionen das vorhandene arztgruppenspezifische Verordnungspotenzial noch nicht ausgeschöpft ist.
Solche Informationen werden über Business Intelligence-Lösungen bereitgestellt und sind heutzutage ein Kernelement des Vertriebserfolgs. Sie bieten die Möglichkeit mehrdimensionaler Analysemöglichkeiten, so dass alle relevanten Informationen sowohl von den internen Mitarbeitern in der Vertriebssteuerung als auch den Außendienstlern per Mausklick rasch abgefragt und jederzeit übersichtliche Reportings generiert werden können.
Doch verheißungsvolle Optionen von Business Intelligence für Pharma-Unternehmen sind die eine Seite, die bisherige Praxis spricht jedoch oft eine andere Sprache, da die BI-Lösungen zur Vertriebsunterstützung das prinzipielle Potenzial häufig nicht ausreichend aktivieren können. Anastasios Christodoulou, Geschäftsführer des Hamburger Beratungshauses novem business applications, skizziert deshalb, welche erfolgskritischen Faktoren zu berücksichtigen sind:
1. Möglichst eine unternehmensweite Dimension für die BI-Strategie entwickeln: So notwendig der Einsatz von Business Intelligence im Vertrieb auch ist, so wichtig ist auch der Ansatz, kein isoliert ausgerichtetes Konzept zu entwickeln. Zwar ist ein Fachbereich selten in der Lage, die Voraussetzungen für unternehmensweit angelegte BI-Strategien zu entwickeln. Wohl aber können die strukturellen und technischen Voraussetzungen sowie die BI-nahen Organisationsbedingungen und Prozesse für eine Integration geschaffen werden, die zu einem späteren Zeitpunkt durchgängige BI-Verhältnisse realisieren helfen.
2. Technologische Inseln vermeiden: In drei Viertel der Unternehmen mit Business Intelligence befinden sich unterschiedliche BI-Tools im Einsatz. Solche technisch heterogenen Informationsinseln beschränken wegen ihrer fehlenden Integration nicht nur die weiteren Strategien, sondern führen auch gleichzeitig dazu, dass ein breiteres Spektrum an technologischen Kompetenzen vorgehalten werden muss. Die Vereinheitlichung der BI-Tools durch ein Standardisierungsprogramm ist deshalb für die Unternehmen zu einem Pflichtprogramm geworden.
3. Das BI-Konzept muss sich aus der Vertriebssicht ableiten, statt sich durch einen Technologie-Fokus zu charakterisieren: Auch wenn der technischen Dimension in den BI-Vorhaben eine wesentliche Bedeutung zukommt, muss vermieden werden, dass sie in den Realisierungskonzepten dominiert. Orientierungspunkte müssen vielmehr die Business-Anforderungen auf der Vertriebsebene samt ihrer Prozesse sein. Die bisherige Praxis war allerdings häufig davon geprägt, dass nicht primär aus den vertrieblichen Erfordernissen das Design der Business Intelligence-Prozesse abgeleitet wurde, sondern umgekehrt die BI-Tools weitgehend den Handlungsrahmen und die Auswertungsmöglichkeiten definiert haben.
4. Spezifische Branchenlösungen bieten einen erheblichen Mehrwert: Da sich die BI-Anforderungen in den verschiedenen Marktsegmenten mitunter sehr deutlich unterscheiden und universelle Lösungen ebenfalls keinen optimalen Nutzen bieten, sollten Branchenlösungen für die chemisch-pharmazeutische Industrie eingesetzt werden. Zu ihren Vorteilen gehört nicht nur, dass sie präziser auf die Erfordernisse zugeschnitten sind, sondern außerdem sind darin umfangreiche Best Practices der Branche berücksichtigt und sie bieten vorgefertigte Funktionalitäten. Nicht zuletzt dadurch gestaltet sich ihre Einführung auch deutlich schneller und kostengünstiger als bei allgemeinen Lösungen. Auch individuell konzipierte Entwicklungen bieten vor allem in wirtschaftlicher Hinsicht und hinsichtlich der Einführungsbedingungen keine Alternative.
5. Umfassende und schnelle Aufbereitung aller relevanten Daten als Kernelement des Leistungsprofils: Business Intelligence muss als Analyse- und Steuerungsinstrument flexibel die Vertriebsbedürfnisse berücksichtigen können. Dazu gehört eine schnelle Bereitstellung der Daten in bedarfsgerechter Vielfalt. Die Lösung sollte deshalb vom Bereich der Informationsintegration, über den Aufbau eines für die Strukturen von Vertrieb, Marketing, Finance, Logistik und Personalwirtschaft optimierten Data Warehouse bis hin zur Anbindung multidimensionaler Analyse- und umfassender Reporting-Lösungen alle relevanten pharmaspezifischen Fragestellungen und Zusammenhänge abbilden.
6. Eine erfolgsorientierte Außendienststeuerung verlangt ein anspruchsvolles Funktionsprofil: Weil sich die Pharma-Segmente dynamisch verändern, muss eine moderne Steuerung des Außendienstes in der Lage sein, die Vertriebsstrukturen flexibel ausrichten zu können, neue Kundengruppen anzusprechen und ein systemgestütztes Key Account Management bieten. Dies verlangt ein breites Funktionsprofil, das die Einsatzsteuerung aller Außendienstressourcen, eine Analyse der Besuchsfrequenzen und die multidimensionale Besuchsauswertung, aber ebenso das Management und Controlling der Musterabgaben, die Analyse und Planung der Mitarbeiterentwicklung sowie ein Monitoring aller Außendienstkennzahlen einschließt. Zudem sind ein individuell gestaltbares Reporting für Außendienstmitarbeiter, differenzierte Erfolgskontrollen durch multidimensionale Analysen und die Definition von Schwellenwerten zur Früherkennung von Vertriebsabweichungen erforderlich.
7. Großes Augenmerk auf ein effizientes Vertriebscontrolling legen: Nur wenn die BI-Lösung von einer flexiblen Kundensegmentierung hin zu einem funktionsübergreifenden Informations- und Kundendatenmanagement alle Anforderungen funktional abbildet, sind fundierte Entscheidungen in der Außendienststeuerung möglich. So muss sie beispielsweise eine schnelle Absatzplanung auch unter dynamischen Rahmenbedingungen und dynamische Budgetplanung bei unterschiedlichen Marktentwicklungen bieten. Gleichzeitig sind bedarfsgerechte Cost per Sales-, Pareto- und Vertriebspotenzial-Analysen erforderlich. Ebenso sollte die Lösung in der Lage sein, eine optimierte Ausschöpfung zielgruppenspezifischer Verordnungspotenziale vornehmen zu können.
8. Transparentes und effizientes Reporting: Die flexible und schnelle Informationsverteilung ist eine Grundlage des Erfolgs von Vertriebsmaßnahmen in hochspezialisierten Märkten. Deshalb sollte eine Vielzahl vordefinierter Standard- und Ad hoc–Reports, individuell gestaltbarer Sales Cockpits sowie interaktiver Karten und Visualisierungen bestehen. Denn dies sind die wesentlichen Eckpfeiler eines übersichtlichen und effektiven Vertriebsreportings. Die interaktiven Cockpits ermöglichen zudem mittels Drill-Down-Funktionen von den aggregierten Kennzahlen der obersten Ebene immer tiefer in die Daten einzutauchen. Auf diese Weise erkennt der Sales-Verantwortliche sehr übersichtlich die Ursachen- und Wirkungsbeziehungen.
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Datum: 02.10.2008 - 13:33 Uhr
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