Reorganisation des Call Centers steigert nachhaltig den Service-Level bei A.T.U

Positive Auswirkung auf Produktivität und Kosten

„Wir haben die Ergebnisse transparent gemacht. Der Blindflug wurde beendet und die Ära einer betriebswirtschaftlich vernünftigen und kundenorientierten Planung und Führung des Service Centers eingeleitet“, so lautet das Fazit von Olaf Tiemann, Leiter Service Center/ Customer Service Excellence bei A.T.U in Weiden. Hinter ihm liegen eine spannende Zeit der Call Center-Reorganisation und ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt.

(firmenpresse) - Im Dezember 2007 erhielt die Bolzhauser AG den Auftrag das Service Center der A.T.U in Weiden zu restrukturieren. Das Unternehmen aus Ochtendung in Rheinland-Pfalz optimiert seit fast 15 Jahren den Ablauf in Call Centern. Ziel des Projektes war es, die Kosten zu verringern und dabei gleichzeitig die Kundenzufriedenheit im Bereich des Service Centers zu steigern. Außerdem sollten Leistungsspitzen auf weitere Outsourcepartner verteilt werden.
„A.T.U orientiert sich an den Bedürfnissen von Millionen von Autofahrern und ist in seiner Art in Deutschland einzigartig - das sollte sich auch in der Qualität des Service Centers widerspiegeln“, so Marcus Bolzhauser, Vorstand der Bolzhauser AG.

Kennzahlen steigern die Produktivität und senken die Prozesszeit
In der folgenden Projektphase wurde ein Konzept erarbeitet, um im Service Center Bereich die operativen Kosten zu senken, die Erreichbarkeit und den Service Level zu steigern und die Prozesszeiten zu verringern. Es zeigte sich, dass vor allem in branchenspezifischen Saisonzeiten die Mitarbeiter im Service Center schlecht erreichbar waren. Ziel sollte es sein, nur einen Teil des Anrufvolumens in den Filialen zu bearbeiten. Die meisten Anrufer sollten im 1st Level im A.T.U Service Center beziehungsweise über Outsourcepartner bedient werden.

Um die Produktions- und Personaleinsatzplanung auf eine fundierte Basis zu stellen, wurden im Januar und Februar 2008 alle dafür erforderlichen Daten gesammelt und ausgewertet. Ein zielführendes Reporting fehlte ganz. Anhand des Anrufvolumens wurde eine Kapazitätsplanung erstellt, in der die Saisonzeiten für Reifenwechsel, Ferienzeiten und Urlaubszeiten berücksichtigt wurden. Danach erfolgte die Personaleinsatzplanung.
„Mit der veränderten Einsatzplanung stieg die Erreichbarkeit nachhaltig um 13%“, freut sich Michael Ritter, verantwortlicher Consultant bei der Bolzhauser AG. Kennzahlen müssen sein: Nettoarbeitszeit, definierte unproduktive Zeit, Wartezeit, Zeit für Nacharbeit sind nur einige der Daten, die täglich ermittelt werden müssen. Mit der Einführung weiterer Kennzahlen konnte die Prozesszeit verringert und die Produktivität um 16% gesteigert werden.

„Der größte Mehrwert ist, dass wir die Ergebnisse transparent gemacht haben und somit klare Aussagen tätigen können“, fasst Olaf Tiemann zusammen.

Mit intelligenter Sprachsteuerung zu mehr Servicequalität
Auch die Filialen wurden kritisch unter die Lupe genommen. In einer Pilotphase wurde in Testfilialen ein IVR-System (Interactive Voice Response – ein System zur Spracherkennung) vorgeschaltet. Kunden konnten ihre Anliegen nennen und wurden ihrem Wunsch entsprechend ins Service Center Weiden oder in die jeweilige Filiale geroutet. Ziel war es, die Filialen von Anrufen zu befreien, die auch in der Zentrale beantwortet werden konnten.
Das Ergebnis: Die Erreichbarkeit konnte deutlich gesteigert werden. Es wurde beschlossen, alle weiteren Filialen auf IVR umzustellen.
Mittels Multimomentaufnahmen und Besuchen in den Filialen arbeitete die Bolzhauser AG Schwachstellen im Telefonverhalten heraus. Die Arbeitsanweisungen der Mitarbeiter wurden dementsprechend angepasst und die IVR weiter optimiert.

Um die Gesprächsqualität darüber hinaus in allen Bereichen zu steigern, wurde ein systematisches Coaching-Konzept entwickelt und umgesetzt. Ziel ist es, die Gesprächsführung und die Handhabung der Systeme zu optimieren.

Neues Anforderungsprofil für Teamleiter
Die größte Herausforderung bestand darin, die bestehende Führungsmannschaft in Call Center-Prozesse, Steuerung und Ressourcenplanung einzuarbeiten. Michael Ritter: „Viele Teamleiter kannten sich in fachlichen Fragen bestens aus, das Wissen um Führungsaufgaben fehlte jedoch“. Entsprechend wurden die Teamleiter speziell auf Führungsaufgaben vorbereitet und geschult.
„Die Teamleiter haben durch Bolzhauer gelernt, mit dem Zahlenmaterial entsprechend umzugehen und die Mitarbeiter zu führen.“, so Olaf Tiemann.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen. Das Projekt erwirtschaftete einen Ergebnisbeitrag der höher liegt als die Beratungskosten.
Durch die aufgesetzten Maßnahmen und die tägliche Steuerung innerhalb des Service Centers hat bei A.T.U ein Kulturwandel Einzug gehalten, der bei allen Customer Service Mitarbeitern zu spüren ist.

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Datum: 07.10.2008 - 22:16 Uhr
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