Quo Vadis deutsche Versicherungslandschaft? (Teil 1) / Lebensversicherer müssen sich neu erfinden

(ots) -

- Das Geschäftsmodell der klassischen Lebensversicherung steht
unter massivem Druck
- Notwendigkeit von Produktinnovationen aufgrund veränderter
Kundennachfrage
- Der Veränderungsdruck auf Produkte und Vertrieb nimmt weiter zu

Historisch niedrige Zinsen am Kapitalmarkt - Bundesanleihen
bringen bei einer Laufzeit von 10 Jahren derzeit einen Zins von rund
1,5 Prozent - und neue gesetzliche Regelungen, wie verschärfte
Solvabilitätsvorschriften, setzen die Lebensversicherer zunehmend
unter Druck. Die rückläufigen Neuvertragsabschlüsse und steigenden
gesetzlichen Anforderungen zwingen die Versicherer dazu, ihr
Geschäftsmodell zu überdenken und die Kosten nachhaltig zu senken.
Neue, innovative Produktangebote können dabei helfen, die bisher
schwerste Krise der Lebensversicherung zu bewältigen.

Ãœber viele Jahrzehnte war die Lebensversicherung das
erfolgreichste Versicherungsprodukt in Deutschland. Sie trotzte dem
Aktienboom der späten 90er Jahre, wuchs auch nach Auslaufen der
Ertragsteuerbefreiung kräftig weiter und profitierte von so mancher
Wirtschaftskrise, weil sie seit jeher als eine sichere und zugleich
ertragsstarke Anlageform galt. Zu Zeiten der Rentendiskussion
wandelte sie sich geschickt zur Rentenversicherung, die auch mit
Riester- und Rürup-Förderung zu haben ist. Ihre letzte Rennaissance
erlebte sie zu Beginn der Finanzkrise als Einmalbeitrags-Police, in
der Anleger ihre Ersparnisse einlagern konnten, um damit steuerfreie
und sichere Erträge zu erzielen.

Der Markt ist rückläufig

Aktuell stößt das Wachstum des einstigen Erfolgsprodukts an seine
Grenzen, was sich sowohl im steten, wenn auch moderaten Rückgang im
Bestand, als auch nur geringen Zugewinnraten im Neugeschäft
widerspiegelt. Das zur Bekämpfung der Eurokrise gesenkte Zinsniveau

hat die Lebensversicherung für den Anleger unattraktiv gemacht: Die
Garantieverzinsung von 1,75 Prozent liegt unterhalb der zu
erwartenden mittelfristigen Inflationsrate von circa 2 Prozent und
die Verpflichtungen aus hochverzinsten Altverträgen setzen den zu
erwartenden Ãœberschussbeteiligungen enge Grenzen.

Die Folge ist, dass der Vertrieb von Lebensversicherungen
zumindest mittelfristig von einem Wachstums- zu einem
Verdrängungsmarkt geworden ist. Darüber hinaus erweist sich der in
Jahrzehnten des Wachstums aufgebaute Verwaltungs- und
Vertriebsapparat als überdimensioniert. "Ohne gezielte
Produktivitätssteigerung und Kostensenkung lässt sich das
Leben-Geschäft nicht länger profitabel betreiben", sagt Christian
Kinder, Partner mit Beratungsschwerpunkt Versicherungen bei Bain &
Company in München.

Nur die Großen können als Vollsortimenter fortbestehen

Zu allem Ãœberfluss sorgen Finanzaufsicht, Regulatorik und
Verbraucherschutz für steigende Anforderungen, die zusätzliches Geld
kosten: Auf der einen Seite stehen die Reformabsichten des
vorgesehenen Regelwerks Solvency II. Nach derzeitigem Stand wird
knapp die Hälfte der deutschen Lebensversicherer ihr Eigenkapital
aufstocken müssen. Auf der anderen Seite stehen erwartete Maßnahmen
für mehr Transparenz bei der Geldanlage und bei den
Provisionsstrukturen - sie werden die Lebensversicherer vor neue
verwaltungstechnische und versicherungsmathematische Aufgaben
stellen.

"Nur die größten Anbieter der Branche werden als Vollsortimenter
fortbestehen können", sagt Gunther Schwarz, Partner bei Bain &
Company in Düsseldorf und Leiter der Versicherungs-Praxisgruppe für
Europa. "Viele kleinere Lebensversicherer werden sich spezialisieren
müssen, um Verwaltung und Vertrieb wirtschaftlicher gestalten zu
können." Stark an der Kapitalrendite orientierte Gesellschaften
werden sich auf fondsgebundene Policen konzentrieren, um Risiken und
Kapitalbedarf zu minimieren. Nischenanbieter müssen prüfen, wie sie
ihre Vertriebseffizienz steigern können. Versicherungsunternehmen,
deren Lebensversicherungssparte nicht zwingend für den Fortbestand
des Gesamtunternehmens notwendig ist, müssen prüfen, ob sie ihr
Neugeschäft einstellen.

Aber im Produkt steckt noch Potenzial

Wie in der Vergangenheit können Produktinnovationen dazu
beitragen, sich gegen diese negativen Trends in der Branche zu
stemmen. Ein Ansatzpunkt ist der demographische Wandel, der neue und
flexible Produkte für die Generation 60+ erfordert, etwa zur
Wiederanlage von Lebensversicherungs-Auszahlungen oder zur
Absicherung diverser Aspekte der Langlebigkeit, wie
Betreuungsbedürftigkeit oder Inanspruchnahme von speziellen Diensten
im Alter. Ohnehin sind biometrische Risiken - auch jenseits des
reinen Faktors "Leben" - die Spezialität der Lebensversicherung und
das, was sie von Bankprodukten unterscheidet. Hier müssen neue,
innovative Wege gefunden werden, um das Produkt aus der Zwickmühle
zwischen sinkenden Zinsen und steigenden Regulierungsanforderungen zu
holen. "Die Lebensversicherer müssen umdenken - und zwar jetzt", sagt
Assekuranzexperte Kinder. "Sie brauchen ein gesamthaftes, neues
Konzept, das die Beschaffung frischen Kapitals ebenso vorsieht wie
die Anpassung von Geschäftsmodell, Organisation und Produkten an die
veränderten Rahmenbedingungen."

Bain & Company

Strategische Beratung, operative Umsetzung, messbare Ergebnisse:
Mit diesem unternehmerischen Ansatz ist Bain & Company eine der Top 3
weltweit führenden Managementberatungen. Gemeinsam mit seinen Kunden
arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbewerbsvorteile zu erreichen und
damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der
ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngeschäft der Kunden und
Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu
erschließen. Seit Gründung 1973 lässt sich Bain dabei an den
Ergebnissen seiner Beratungsarbeit finanziell messen. Bislang waren
Bain-Berater weltweit für über 4.900 große und mittelständische
Unternehmen tätig. Insgesamt unterhält die Beratung 48 Büros in 31
Ländern und beschäftigt 5.400 Mitarbeiter, 600 davon im
deutschsprachigen Raum. www.bain.de, www.bain-company.ch



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