PresseKat - Nachwuchsführungskräfte zum Vertriebsleiter fortbilden

(firmenpresse) - Vertriebsleiter – verzweifelt gesucht. Das Anforderungsprofil steht,
die Personalabteilung hat ein sehr klares Bild des zukünftigen Stelleninhabers vor Augen. Menschenkenntnis soll er haben, die
Mitarbeiter in Innen- und Außendienst führen, coachen, motivieren,
Marketingprofi sein, zudem ein Meister der Neukundenakquisition
und nebenbei ein BWL-Genie. Und so weiter – eben der ganz normale Wahnsinn der berühmt-berüchtigten „eierlegenden Wollmilchsau ...

„Das Rettende liegt so nah“
Nun steht eine Vielzahl an Möglichkeiten offen: Die Personalabteilung textet eine Stellenanzeige und veröffentlicht sie in den einschlägigen Zeitschriften und Fachpublikationen, erhält eine Vielzahl an Bewerbungen, veranstaltet ein Assessment, führt Bewerbungsgespräche, entscheidet sich, bangt, ob die Probezeit bestätigt, was die Einstellungsphase versprochen hat. Oder das Unternehmen hört sich um, ob bei der Konkurrenz abwanderungswillige Vertriebsleiter parat stehen, zuweilen wird dafür ein Headhunter engagiert, der auf die Jagd geht, freilich nicht provisionslos. Hilfreiche Unterstützung erhofft sich die Personalabteilung schließlich von einem Arbeitsvermittler oder einem externen Personalberater. Und dann ist da ja noch das Internet mit seinem Online-Stellenmarkt, dessen Fülle allerdings oft mehr Fragen aufwirft als beantwortet. All dies sind Erfolg versprechende Wege – doch warum in die Ferne schweifen, wenn das Rettende liegt so nah? Viel zu selten wird in den eigenen Reihen gesucht, ob sich dort nicht eine geeignete Persönlichkeit findet, die den vakanten Posten ausfüllen kann.

Vor- und Nachteile abwägen
Die Vorteile liegen auf der Hand: Der „Interne“ kennt Kultur und Philosophie des Unternehmens, ist mit Arbeitsprozessen und -abläufen sowie den Menschen im Unternehmen vertraut. Dieses Know-how muss sich der Externe – ganz unabhängig von seinen Kompetenzen und Fortsetzung umseitig Fähigkeiten – erst mühsam erarbeiten. Hinzu kommt: Die interne Suche geht meistens rascher vonstatten als die externe. Und selbstverständlich kennen Personaler und Führungskräfte den „Internen“ bereits – die Gefahr , auf der menschlichen Ebene eine Enttäuschung zu erleben, ist reduziert. Und ein neuer Mitarbeiter mag fachlich hochkompetent sein. Es ist aber nicht sicher, ob er menschlich in das soziale Gefüge des Unternehmens passt. Sicherlich hat die interne Besetzung auch Nachteile. So ist die Enttäuschung doppelt groß, wenn der Mitarbeiter die erwartete Leistung doch nicht erbringt.

Beförderung auf Stufe der Inkompetenz
Wenn dann die Entscheidung für die interne Rollenbesetzung gefallen ist: Wie den geeigneten Vertriebsleiter in spe in den eigenen Reihen aufspüren? Nahe liegender Gedanke: Natürlich, das kann doch nur der Topverkäufer sein, der aufgrund seiner Leistungen geradezu prädestiniert für die Position ist. Außerdem ist es an der Zeit, ihn für seine Leistungen zu belohnen – eben mit dem gut dotierten Job. Allerdings – es muss nicht so sein, häufig jedoch ist es so: Die Pathologie des Erfolgs droht. Der kompetente Spitzenverkäufer wird vielleicht auf die Stufe seiner Inkompetenz befördert. Denn er mag ein ausgezeichneter Verkäufer sein – ein Vertriebsleiter muss ganz andere Qualifikationen aufweisen, vor allem die Fähigkeiten, Mitarbeiter zu motivieren oder Einzelkämpfer zu einem Verkaufsteam zusammen zu schweißen. Zudem ist die Verantwortung, die er als Führungskraft trägt, eine ganz andere. Was nicht passieren darf: Dass das Alter, die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit oder die Anzahl der „Sterne“ auf der Schulterklappe entscheidende Kriterien für die Beförderung auf die VL-Position sind.

Den internen Kandidaten fortbilden
Die Alternative besteht darin, den geeigneten Kandidaten unabhängig von seiner jetzigen Position und Leistungsfähigkeit zu finden und ihn danach intern mit Hilfe eines entsprechenden Ausbildungsinstituts zum Vertriebsleiter fortzubilden. Der BDVT (Berufsverband der Verkaufsförderer und Trainer) hat dazu das Berufsbild „Verkaufs-/Vertriebsleiter (BDVT)“ etabliert und den Weiterbildungsabschluss „Geprüfte/r Verkaufs-/Vertriebsleiter/in (BDVT)“ kreiert. Einige Weiterbildungs- und Trainingsinstitute – wie auch das INtem-Institut – sind berechtigt, die entsprechende Fortbildung anzubieten und durchzuführen. Doch bevor sich der Novize in der Ausbildung mit Menschenführung, Beziehungsmanagement und Coaching, mit Vertriebssteuerung und Balanced Scorecard, Marketing und Akquisition, Personal- und Rechtsfragen sowie Kommunikation und BWL beschäftigt, muss er erst einmal gefunden werden.

Das Unternehmen als Talentschuppen
Die Personalabteilung tut gut daran, das gesamte Unternehmen als Reservoir für unentdeckte Talente zu definieren. Natürlich: Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass sie am ehesten in der Vertriebsabteilung und unter den Nachwuchsführungskräften im Unternehmen fündig wird, wahrscheinlich vor allem im Außendienst. Aber warum nicht im Innendienst, und theoretisch kann der heiß begehrte Anwärter überall sitzen. Wichtig ist es, ruhig einmal gegen den Strich zu denken: Um extreme Beispiele zu nennen: Bei der Mitarbeiterin im Einkauf handelt es sich in Wahrheit um ein verkapptes Vertriebstalent, das nach der entsprechenden Ausbildung zur Vertriebsleiterin avancieren kann. Und vielleicht ist der zweite Mann in der Personalabteilung zum Vertriebsleiter geboren. Voraussetzung ist, dass im Unternehmen insgesamt und speziell in der Personalabteilung das Bewusstsein für die interne Talentsuche geschärft wird. Es muss nicht immer die interne Stellenausschreibung sein, die zum Erfolg führt. Unter dem Stichwort „Talent Management“ schicken Großunternehmen „Star Performer“ durch Hallen und Büros, um unentdeckten Führungs-Talenten auf die Schliche zu kommen. Das ist nicht immer nur dann der Fall, wenn eine vakante Position besetzt werden muss: Die „Star Performer“ sind prophylaktisch tätig. Für kleinere Unternehmen bietet es sich an, einem „Talent Scout“ die Aufgabe zu übertragen, nach Mitarbeitern Ausschau zu halten, die auch andere Aufgaben im Unternehmen wahrnehmen können – bis hin zu Führungsaufgaben.

Kompetenzen messen und gesunden Menschenverstand einsetzen
Sinnvoll ist der Einsatz einer Führungskräfte-Potenzial-Analyse. In ihr werden die Kompetenzen des zukünftigen Vertriebsleiters aufgelistet. Nun bewerten möglichst viele Führungskräfte und Personaler den Kandidaten bezüglich dieser Fähigkeiten. So ergibt sich ein recht objektives Eignungsprofil. Ebenso wichtig bei der internen Personalsuche ist der Einsatz des gesunden Menschenverstandes – dazu ein Beispiel: Ein Mitarbeiter organisiert im privaten Bereich den Bau eines Kinderspielplatzes in seiner Heimatgemeinde. Dazu muss er mit Behörden korrespondieren, um die Baugenehmigung des Kinderspielplatzes auf den Weg zu bringen, sich um die Finanzierung kümmern, die lokalen Geschäftsleute und die lokale Presse ansprechen, um Sponsoren innerhalb der Gemeinde zu gewinnen, andere Eltern zur Mitarbeit bewegen, Arbeitsgruppen bilden, kurz: mehrere verschiedene Gruppen zur gemeinsamen Bewältigung einer Aufgabe motivieren und zusammenbinden. Wäre dieser Mitarbeiter nicht eine geeignete Führungskraft? Denn er hat bewiesen, dass er über soziale und menschliche, mithin persönlichkeitsorientierte Kompetenzen verfügt, die ihn zur Übernahme von Führungsverantwortung in der Vertriebsabteilung befähigen. Während der internen Vertriebs- und Verkaufsleiterausbildung erhält er den letzten Schliff.

Kreative Wege zum „Superstar“
Es lohnt sich, fernab der gewohnten Bahnen auf Seitenwegen auf die Pirsch nach geeigneten Kandidaten zu gehen: So bietet das Verbesserungsvorschlagswesen bedenkenswerte Hinweise: Wer ist besonders engagiert und reicht immer wieder qualifizierte Vorschläge ein? Verbesserungsvorschläge gehen oft über das eigentliche Aufgabengebiet hinaus, auf dem der Mitarbeiter tätig ist. Vielleicht erlauben sie Rückschlüsse auf sein Führungspotenzial. Wenn etwa der Durchschnittsverkäufer Vorschläge erarbeitet, die helfen, Arbeitsabläufe zu vereinfachen, neue Arbeitsmethoden einzuführen, Besprechungen und Meetings sowie kommunikative Prozesse effektiver zu gestalten oder die Zusammenarbeit im Team zu verbessern, scheint die Befähigung vorzuliegen, sich in Führungsprozesse hineindenken zu können – und sie zu bewältigen. Oder die Personalabteilung veranstaltet ein Talent-Casting – nach dem Motto: „Das Unternehmen sucht den Vertriebsleiter-Superstar“. Vergleichbar ist diese Variante dem Assessment Center, das ausschließlich mit internen Bewerbern durchgeführt wird.

Mit der Ausbildung starten
Ist nun der aussichtsreichste interne Anwärter gefunden, sollte noch einmal überprüft werden, inwiefern er über die wohl wichtigste Eigenschaft eines Vertriebsleiters verfügt: Er sollte sich zu einer Führungskraft entwickeln können, die die Menschenführung als ihre wichtigste und vornehmste Aufgabe interpretiert und lebt. Dabei sieht sie die Mitarbeiter als einmalige Persönlichkeiten, die sie offen und ehrlich führt, motiviert und kritisiert. Ihr Leitmotiv: Vertrauen wo möglich, Kontrolle wo nötig. Sie steuert den Vertrieb aktivitätenbasiert und mit klaren Zielvereinbarungen, zu denen sie das Einverständnis der Mitarbeiter einholt.
Und jetzt kann es losgehen mit der Vertriebs- und Verkaufsleiterausbildung!

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